中大人力资源联盟沙龙回顾：团队的构建与打造

　　5月22日，中山大学时代华商人力资源联盟沙龙活动再次启程。在人力资源总监班项目负责人庄安琪老师的主持介绍中揭开序幕。这次的沙龙非常感谢明源企业管理有限公司（总经理）钟钦焕同学的分享，使用工具让同学们收获颇丰，用他多年的实战经验，为大家分享了很好的一课。也非常感谢人力五班宝尊投资咨询有限公司褚同学为本次沙龙提供场地，为同学们提供优质的课程环境及茶点 ，使得本次中山大学人力资源联盟沙龙圆满成功。

钟钦焕《团队的构建与打造课程》课程分享——去中心化项目制管理模式思考

——邹同学分享｜人力资源总监5班

　　在钟钦焕讲这个课题前两周，刚有与做咨询的朋友讨论过关于去中心化下项目制管理模式下存在的问题。职业生涯的前十几年，一直周旋于传统HR的学习与经验积累当中，去中心化的组织模式，很早就已在一些企业里存在，但真正为企业所重视并逐渐普及开来，是互联网高度发达后也就是近十年的事。钦焕讲的这个课题，表面看内容是团队角色的分析，但这种分析，个人理解在实施去中心化组织模式的企业当中最需要关注的问题。原本希望过一段时间再来自己总结并写一篇这样的文章，但这次钦焕的课程及他的一些比较成熟的想法引导，可让自己提前对此课题进行一次分析与总结，即使考虑并不周全见解也很片面，但也是一件好事。这个思考是基于课程的，但又有所延展，以更好的匹配企业管理的实际。

一、 何种形式下可以考虑去中心化项目制管理模式

　　1、小型企业尤其是100人以下的企业。

　　（1） 小型企业当中，管理者对于企业成员的了解非常充分，人员的特点与擅长也比较清晰，在调控与转换的时候，相对比较容易掌控。

　　（2） 大型企业应该也可采取这种模式，但需要看企业类型。其实原理差不多，只是将项目进行分解后，在不同的项目当中可以再分解成更小的项目，基本操作方法是差不多的，但对管理上的严谨性与人员的编制与岗位的调控方面，对管理者有非常高的要求，譬如一些大型的地产企业，就可以采用这种模式去运作，而项目完成后，这个项目小组也可以解散并重新组合到新的项目当中去。

　　2、工作内容阶段性强，变化大，对个人能力要求比较高的企业。

　　（1） 传统制造作业注重是生产流程的严谨性、效率性，按部就班，有条不紊，不需要员工有太多其他的能力，最重要是工作相对比较稳定，只要按要求生产出产品即可，故实施项目制管理的需求不强。

　　（2） 而类似于像咨询业、律所、电商运营企业当中，每个工作项目都是阶段性存在，每个人都可能要有独当一面的能力或者在专业方面较为突出，当一个项目结束甚至在进行过程当中，会有另外一个项目或者多个项目产生并且成立新的团队，所以每个人都可能在几个项目当中扮演相同或者不同的角色，此时对个人能力的要求是非常高的。

　　3、创立阶段的企业

　　（1） 创立阶段的企业，首先需要解决的是生存的问题，这个阶段的企业人数可能不会太多，事务性的工作也不会太多，但每个人都可能要承担不同的角色，传统职能的角色不会特别单一的赋予到某一个岗位或者某一个人身上。

　　（2） 在这个阶段当中，企业运营成本的压力非常大，企业的结果导向非常明确----赚钱、生存，没有这些，所谓的HR、行政、财务、市场等等都是一些空话，在这种状态下，需要的是对市场的反馈要快、行动要快、结果产出要快，一个人当几个人用，当几个岗位用，只要你有能力，跨岗位、跨专业的情况可能非常明显。但在企业稳定发展后，有可能慢慢回复到传统企业的组织架构模式当中。

　　4、互联网企业：

　　（1）如果说以上的企业类型还是某一种状态下不得已而为之的话，互联网企业去中心化项目制管理更成为了一种常态与趋势。互联网的特点就是资讯传播快、变化速度快、热点周期转换快，所有的特点都可以归结于一个“快”字，而传统的组织架构，任何一项工作都可能需要层层审批，时间周期长，而且关键是审批的人不一定能最清晰了解市场的状况，这种审批很多时候是无效甚至可笑的，等到最后审批结果出来，可能黄花菜都凉了。

　　（2）在这种组织当中，因为市场的变化快，高层可以尽量的放开决策权，而更加去关注结果，因为对市场最敏感的是前线人员，高层因为脱离最前线，并不一定能够抓的非常准确，或者说，如果依靠高层的判断来进行市场规划或者布局，往往是很危险的。而且各个项目在市场的博弈当中，会发现非常多的商业机会，商业竞争当中的新动向，也能够很快的抓住。

二、存在的问题与挑战

　　1、 人才的合理搭配与快速拢集：这个问题就跟钦焕的课程有直接关联了，在去中心化的项目制管理当中，对于人才的需求与独特性是比较强的，对于个人能力的要求非常高，这个跟传统的单一职能的要求是不同的，为了满足人才的需求，可以考虑以下几种方式：

　　（1）人才的合理搭配：一个项目团队当中，需要有不同专业，不同类型的人才，合理的人才配比，会让项目产生最大的能量，这一点，可以采用钦钦焕的《团队角色自我认知问卷》对公司人才进行提前测评，了解每个人的特点，在进行项目搭配的时候，可以将不同特点特质的人员搭配在一起，取长补短，已达到最合理的人才配给。不得不说下，这份《团队角色自我认知问卷》的实用性是非常高的，测评也相对比较快速、准确（不准确的话可以在数据上呈现出来，并重新进行测评），建议人力班的同学可以去试试。

　　（2） 最重点也是最重要的还是人才的内部规划：将所有员工特点进行罗列、分类，与员工进行沟通，了解员工的兴趣、专长、特点（非专业以外的方向），员工除了自己本职位的专业工作外，还有可能在不同的项目当中担任其他的角色，譬如行政的也可能做销售，财务的也可能做数据分析，HR也可能做文案，等等。

　　（3） HR在日常的工作当中，就注意对各种人才渠道的收集，譬如网络渠道、学校渠道、猎头渠道、外部合作渠道；

　　（4） 另外，在这种项目制管理当中，因为每个项目都有其特别独特的地方，所以很有可能在一个项目当中所需要的人才在公司内部可能是没有的，这种情况下要善于利用兼职的渠道，或者学生的渠道来进行补充，是非常合适的。HR在日常的工作当中，可以对可能使用到的各种类型的人才圈，进行培养，譬如类似的QQ群、同类型专业的在校大学生的渠道，都是不错的方式。

　　2、 项目对于企业战略的直接关联。

　　这一点对于企业高层，以及HR的要求是比较高的，因为项目的产生本身就有突发性，而因为需要快速反应，所以很多细节的问题甚至包括项目的目标，在项目实施过程当中随时可能进行调整与变化，在这个调整过程当中，公司高层要时刻关注项目的变化与进度，以保证项目的进行不脱离企业的战略方向，否则有可能出现用最正确的方法做了不正确的事情。

　　3、 各项目之间的统筹与协调

　　（1） 在公司的实际情况中，可能同时出现十几个项目甚至更多，公司当中的每个人都有可能在项目当中担任一个甚至多个的角色，那么，这个角色的定位、工作量、匹配度、评估，就非常的重要；

　　（2） 每个项目当中的成员，要有非常明确的分工，要确保不是无所事事在项目当中混日子的，否则对项目其他成员的工作积极性造成不利的影响；

　　（3） 项目成员的工作量要有跨项目之间的协调，因为项目成员会参加到其他项目，必须考虑到他的工作量再进行分配；

　　（4） 在早期的项目当中，有可能出现项目成员不匹配的情况，因为对项目成员的熟悉度不高，但在每个项目结束后，HR成员要跟进对项目当中各成员的评估，这种评估分为两部分，一部分是与项目激励有关的评估（很多项目可能会有项目奖金），另一部分重要评估，就是项目成员在项目进行过程当中所展现出来的能力与素质评估，包括其主动性，积极性，以及其他可能在项目当中新发现的能力的素质，这些将成为该成员是否合适进入下一个项目的参考。

　　（5） 当后续有项目进行的时候，评估一个成员是否适合加入某个项目，结合几个因素：一是项目负责人的推荐，二是基于《团队角色自我认知问卷》的评估，三是项目成员在之前项目当中所展现出来的能力与素质。

三、 去中心化项目制模式的优势

　　1、 快速的市场反应：这个已经在之前叙述到了

　　2、 激发人员潜能：一般来说，企业当中的人员都是发挥本专业的职能，但在这种模式当中，很多时候，尤其是传统职能部门的人员，可以发挥出与自己兴趣爱好、特长等方面的潜能，这方面的发挥，很有可能会在创意、积极性等方面超过本职能的人才，很简单，一个是为了专业而做专业，另外一个是为了兴趣而做专业，出发点是不一致的；

　　3、 人才成本可能降低：在互联网企业当中，很多新的模式，新的商业机会，其实跟经验已经没有很大关系了，这个时候，可以更多的利用刚毕业或者在校的大学生，他们对时尚的触觉，对新事物的接受程度，对工作的投入度，创新的意识等等，很多时候是超过有经验的老员工的。所以，有些不适合企业发展的老员工可能会因为这些而离职，而新鲜的血液更多的补充进来。当然，企业这个时候需要评估自己到底需要什么员工，老员工依然有毕业生取代不了的地方，需要去考虑对该员工的合理安排，如果的确新血液能够解决企业当前的问题，换血也是很重要的。

四、 HR在去中心化组织模式中的调整与变化

　　在这种模式下，对于传统职能部门的冲击其实是非常大的，譬如HR、行政、财务、IT等，钦焕在课程里面也着重提到这点，我这里再总结下对HR的调整与变化。

　　1、HR除了传统的人事事务外，更加需要关注的是对人才的引进，人才的培养，人才的开发，人才培训；

　　2、HR要更加清晰的了解业务，这种了解，是持续性的了解，因为项目在不断的发生变化，所以对HR的主动性要求也是非常高的；

　　3、HR需要更多的去掌控项目的激励机制。在很多时候，企业高层过于关注结果，把对项目的激励会完全扔给项目负责人，这种其实也是有问题的，因为项目负责人在考虑激励的时候，更多是直线化的思维，相对缺乏各种平衡的考虑，这种不科学的激励，有时候会对项目进行造成灾难性的影响。当然，HR在参与的时候，不是传统那种主导的方式，而是引导更为重要，将激励机制当中需要注意的要点，流程脉络等告知项目负责人，但最后的激励机制的制定者，应该还是项目负责人，而不是HR。否则很有可能出现在项目结束后，因为项目达成效果的不理想，将归结为HR的问题；

　　4、关注OKR考核体系：传统的KPI实际上在项目制管理中已经不合适了，大家可以去关注下OKR的考核体系（Objectives & Key Results，即目标与关键成果），更多的关注目标与关键成果，而非过程，并且这个目标与关键成果，在实施的过程当中，是有可能经常发生调整与变化的。（此处不详谈，网上有很多资料）

　　以上是对钦焕课程一些不成熟的思考，希望自己在这个思考的过程当中能够让自己有所进步。当然，能够给大家一些启发，自然就更好了。