《有效制定年度经营计划》学习心得

文：中山大学总裁总裁工商管理高级研修班二十四班 四组

一般说来，计划是指人们为了实现某种目的而对未来的行动所作的设想和部署。它是人们在多领域、多层次上使用的一种自觉的行为。在任何领域、任何层次上完整的计划，都必须具备目标、时限和主体三大要素。常识告诉我们，工作的内容越是复杂，参与实施计划的行为主体和涉及的环节越多，越需要计划性。我国古代就有“凡事预则立，不预则废”的思想。西方经济学家也阐明了这个道理：“虽然我们无法预见未来，但如果我们没有根据当时所得到的信息而制定的未来计划，我们就无法合理地行事。”

工作有计划，至少可取得有序、协调、效率的优越性。

1、所谓有序，是指因为有了明确的目标以及为此而确定的步骤、重点、分工等，可在实现过程中分别轻重缓急，保证重点，为全局奠定基础，有条不紊。

2、所谓协调，是指通过计划作出事先的协调，处理好在计划的制定和实施过程中的总目标与子目标之间、各具体目标之间、预期目标与时间约束之间、目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。

3、所谓效率，是指因为有序和协调，尽可能地激励了行为主体的积极性，合理地挖掘并组织相关的条件，减少了盲目性，避免操作中的重复浪费，因而有利于提高效率。

有序、协调、效率的优越性也就构成了计划的一般价值。因此，“年度经营计划”对于企业经营管理的重要性不言而喻，而且，现实中也确实有越来越多的企业重视年度经营计划的制定，但实践中却有相当多的企业做的并不好，比如，经营计划应该包含哪些内容？制定的依据和前提是什么？如何落实以及应该具备哪些保障机制确保经营计划的落实？这三个问题其实是相互关联的，回答这些问题，需明确以下几点。

第一、制定经营计划目的

按照现代企业的经营管理思路，企业需要明确每年的经营目标。企业最高决策者需要了解下属的中高层管理者准备采取哪些策略去实现这些目标，同时要判断这些策略的有效性；而中高层管理者也想知道，他们拟定的策略是否被认可，以及是否能够获取相应的资源。可以说，制定经营计划不仅是为了确保年度目标的实现，也同时满足了最高决策者与中高层管理者两方面的心理需要。

第二、经营计划应该包含哪些内容？

1、年度经营目标

既然制定经营计划是为了确保目标的实现，因此，计划中一定包含年度的经营目标。

过去，企业的年度目标大多为财务目标，比如销售收入、利润、回款等。近几年，随着平衡计分卡（BSC）等现代管理理念的导入和被越来越多的企业接受，企业的年度目标除了财务指标之外，市场/客户、内部运营、学习成长方面的指标也被纳入企业的年度目标中。

2、目标制定的依据

任何目标，无论是财务类还是非财务类都不是靠拍脑袋拍出来的，一定是基于一定的分析的基础上确定的，绝对不能仅仅考虑自己想怎么样，而不考虑内外部环境给企业提供了什么样空间和机遇。

首先，系统分析本年度的经营状况，包括原定目标是多少，实际达成的结果是什么，哪些方面存在差距，产生差距的原因是什么？

其次，下年度以至于较长时间内，影响行业发展的国际国内宏观环境会有什么变化，以及行业环境、竞争对手会有什么变化，也就是常说的SWOT分析和关键影响因素分析。

以上是分析的基本思路，光有思路还不够，无论采用什么分析工具，工具都只是工具，都离不开全面、客观的内外部信息输入，外部信息需要平时的调查研究，内部信息需要基础管理数据的支撑。同时，必须遵循实事求是的原则，不夸大、不回避，好就是好，不好就是不好，一定要客观评价，好的，继续发扬，不好的，指明了改进的方向。

3、如何保证目标的实现

目标和方向明确了，只是万里长征走出了第一步，要确保目标实现，还必须有相应的策略和行动计划。

①制定关键的经营策略

在对内外部环境和关键影响因素系统分析的基础上，发现了机会，认清了威胁，知道了自身的优势和劣势，也就找到了未来努力的方向。接下来就是明确关键的经营策略，比如说，如果市场营销是公司的短板，接下来就要重点提升营销能力，如果是客户质量不高，接下来的重点就是如何开发高质量的客户，如果是产能约束，重点就是如何提升产能，等等。

在制定策略时必须客服“孤立和静态”的思维方式，任何问题的产生往往都不是一个孤立的原因，大多涉及很多方面。比如说，客户的质量不高，除了营销人员的意识和能力因素外，还可能包括产品结构、产品质量、营销策略等等诸多因素，必须针对每个环节制定相应的策略。而这些诸多环节又涉及多个职能部门、多个业务单元，所以需要策略上的相互协调，确保一致性。

②制定确保策略实施的具体行动计划

重点的经营策略明确了，是否就够达成目标了呢？不一定。

现实中，经常有企业讲，他们每年都做经营计划，也都明确了重点策略，但目标能否实现，完全依赖于市场环境，环境好，目标基本可以实现，市场稍有风吹草动，目标就无法实现，而且，即使环境好时，目标实现了，年底再来回顾时，也发现年初制定的重点策略也大多没有实现，这种情况下的完成目标具有很大的偶然性。

那么究竟是什么原因导致的呢？

原因很简单，没有支撑策略的具体的行动计划。比如说加大市场拓展力度，这是一个被几乎所有企业纳入重点策略里的，但如何加大市场拓展力度呢？为了加大力度，准备采取哪些具体的行动，由哪些人具体负责，要求什么时间内完成，完成的标准是什么，以及完成了又怎么样、未完成又怎样，所有细节都没有明确。既然如此，策略得不到实施也就不足为奇了，缺少具体行动计划的支撑，策略必然兑变为“口号”，喊口号是喊不出结果的。

因此，策略明确之后，需要针对每项策略制定具体的行动计划。

第三、制定经营计划需要广泛参与并且反复修正

企业经营计划绝不是哪个人、哪个部门的事情，完善的、可执行的经营计划离不开所有部门的参与，企业的综合管理部或者企业管理部的责任是组织和协调，而不是关起门来自己制定好后交给其他部门去执行。而且也不是一次就可以的，无论是自上而下，还是自下而上，都需要多轮反复。

参与的目的是广泛收集信息、听取来自各个领域的意见，同时，参与本身也是一种激励。各方面参与共同制定的经营计划，不仅提高了计划的可行性，也调动了各部门的积极性，为计划的落实奠定了坚实的基础。

第四、做好全面财务预算

即使其它工作做得再好，但如果不做好全面财务预算，经营计划同样难以有效落实。首先，离开预算的基础，目标的设定难以确保客观性。其次，也难以评估公司的资源是否支撑相应的策略和行动计划，任何策略和计划都会涉及资源投入，如果不事先评估资源的匹配性，等到实施过程中才发现资源不支撑，必然会打消员工的积极性，如果事先做过评估，选择那些资源匹配的策略和计划，这种半途而废、招致抱怨的可能性即使不会完全消除，可能性也会大为降低。

但现实中，相当多的企业忽视全面财务预算，之所以如此，既有能力的原因，也有意识的原因，基于笔者的观察，意识原因是主要的，能力原因是次要的。只要给予足够高度的重视，能力不足可以培养，暂时做不好可以逐步完善，“不怕慢就怕站”，只要走出第一步，坚持走下去，总有一天会走到一个相对理想的状态。