作者/整理:admin 来源:互联网 2019-07-24
来源:时代华商人力资源总监MBA高级研修班
绩效管理在企业战略中占据重要地位,做好绩效管理的定位问题(目标与方向),就能通过组织发挥每位员工的作用。绩效管理好像一条串联每个人的线索,将企业战略一一赋予到每个岗位、每位员工身上,从而使企业战略、岗位和员工合为一体。
本文来源于时代华商人力资源班课程《如何成功实施战略性绩效管理》,以供大家学习交流。
(一)战略落地 + 文化铸造 + 问题解决
(二)更好地履行职责,完成任务
(三)更好地执行企业的流程
(四)帮助员工个人能力的提升
(五)行为纠偏
(一)HR
专家角色、信息中枢、绩效考评管理部门;企业公司组织、实施、汇总、整理、绩效结果方案的实施者。
(二)上市公司四大委员会
(1)薪酬与考评委员会
(2)审计委员会
(3)提名委员会
(4)战略与预算委员会
(一)系统设计:分为三大成果
A、 绩效管理办法(手册、细则)
B、 指标库和绩效合作(最关键)
指标库与绩效合同的区别:
● 指标库包涵了所有被考评对象的考核指标,绩效合同只考虑在当期,为了实现某个战略的重点,针对各个考评对象的考评指标。
● 指标库不包括目标值、绩效合同必须要包含目标值
(二)试运行:绩效管理是主体是“一把手工程”
试运行解决七个问题:
(1)绩效管理实施办法的理解及完善
(2)学会管绩效合同
(3)理解绩效管理的战略支撑价值
(4)真实、完整的数据准备
(5)文化认同
(6)定性指标
(7)指引工作习惯
(三)正式实施 :五个阶段
(1)绩效的计划
(2)绩效的实施
(3)绩效的考核
(5)考核结果的运用
(一)考核的关系:各种不同的考核对象由谁来考核,说明清楚
(二)考核周期:高层、中层、基层
(三)考核程序:考核初期、订目标、绩效合同签订、过程中数据获取的约定
(四)公司管理提升的三个条件:
● 制度设计
● 人员素质(管理者) 更重要
● 文化氛围的营造 更重要
(一)考核对象
● 所有人员都可以是考核对象
● 考核分层次
● 开始实施的时候可以考核到部门经理,薪酬方案与之对应,部门经理对下级更多的关注在绩效改善上,而不是薪酬的变化。
(二)确定最佳考核周期
● 如何设定考核周期?
成果的达成周期决定了考评周期。
(1)操作层:一天、一周……
(2)研发职位:项目周期(按层次设置)
(3)高层:总经理或CEO——半年或一年
(4)中层:总监或部门经理——季度
(5)基层:管理者和基层员工——月度
数据的收集决定了工作量,就算不作考核也应该最好收集;数据收集周期就是打分周期,按职责设定考核周期。
● 研发:结合研发周期
● 销售:结合销售周期
● 生产:结合生产的流程,产品或部件的阶段性周期
● 日常工作为主的部门:月度为主
以月或者月份的倍数做考核周期的原因。
● 因为跟薪酬挂钩
● 因为财务报表是以月为单位
数据要随时记录、要随时做,数据的收集是企业管理成败的决定性因素;做好正确决策需要把握三个要点:
(一)决策者良好的动机
(二)决策者的专业能力
(三)数据的支持(信息对称)
企业管理包含:
● 团队建设
● 制度建设
● 文化建设
● 信息化建设
● 绩效薪酬
● 工资
● 综合奖
● 分红(利润分享)
● 股权期权(定股权的设计:根据职位高低、根据绩效优劣、根据任职的期限)
(一)一个核心:绩效管理指标是核心
指标的作用:
● 战略落地(战略目标分解)
● 文化铸造(来源核心的价值观
● 问题解决(企业与部门要解决的问题)
(二)指标分三级指标:
(1)总经理指标(龙头指标:承载公司的战略目标——分解或分拆或平移——各部门
(2)部门经理指标
(3)岗位指标
(三)如何确定各岗位的指标
● 部门职责范围——部门工作目标
● 岗位工作目标——职务说明书
● 考核内容——日作目标承诺
(一)绩效面谈的准备与技巧
(1)上司面谈的准备——《绩效面谈表》
● 收集资料
● 过去的表现的具体例证、相关数据
● 让员工明白你是根据什么来评定工作表现的
● 影响表现的环境因素
● 找出原因,制定解决方案
● 未来的工作目标及下属折发展
(2)下属面谈的准备
● 已完成的工作目标及每项目标的成就
● 不能达成目标的原因
● 未来的工作目标
● 对改善工作和建议
● 个人需要发展及培训的重点
(3)组织者面谈的准备(如HR/秘书)
● 最恰当的时间
● 最佳场所(第三方)
● 保证不受干扰
(二)不同类型员工的特点及应对
(1)疑难处理——反应冷淡
● 就员工的兴趣、成就或成长发问问题,并作进一步发挥
● 多采用开放式问题
● 强调双向沟通的重要性
(2)疑难处理——不赞同
● 以开放的态度细心聆听
● 弄清楚自己是否明白员工不赞同的原因
● 征询员工意见以解决问题
● 表示了解员工感受
● 如果你需要时间,收集更多资料,重写讨论时间
(3)疑难处理——情绪激动
● 让员工尽情发泄愤怒,细心聆听
● 维护他的自尊及加强自信
● 保持冷静,不要跟员工争辩
● 如有需要,可重新定会谈时间
(一)建立符合企业战略目标的绩效指标体系
(二)关注绩效管理的全部环节,而不是一部分
(三)建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统
(四)领导者的承诺、参与和支持
(五)要与激励机制挂钩、强调解决问题
(六)尽可能少的指标
(七)强调员工参与
(八)绩效目标要持续改进
(九)考评结果为正态分布
(十)以考评指标和工作表现为依据进行考评,避免个人情感因素的影响
(十一)不同对象的考评内容和考评方式有所区别
(十二)将考评工作纳入日常管理,成为常规性管理工作
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