来源：时代华商EMBA总裁高级研修班-《企业项目化管理的经营之道》

随着市场经济变化，为了满足客户的个性需求，“项目管理”成为主流的企业经营模式，项目也成了企业运营获得高额利润的主要途径。企业管理层对各种任务进行规划、执行、监控、评估，其主导思想上就是把任务当作项目来进行管理。

 

在微笑曲线中，附加值最高的体现在两端，即前段的设计开发、后端的销售服务，属于项目管理。处于中间的生产制造附加值最低，属于流程管理。

 

所以，在企业经营中，产业布局应该向两端延展，中间生产环节可以外包。

微笑理论是希望企业注重项目管理，才可以更好提升企业产业链的附加值。企业管理者该如何做好项目化管理呢？本文将告诉你答案。

什么是项目管理？

● 项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求；

● 项目管理关注：事前规划与确认，事中执行与监控，事后验证与评价；

● 项目管理的四项基本要求：准、快、好、省；

● 做好一个项目需要拥有立体思维（智慧者）而不能是片面思维（普通者）。

 

一、项目立项：如何立项？

（一）产生需求

项目产生于需求，谁能准确识别客户需求，谁就能占据行业前沿。

（二）用识别来确认需求

1、需求来自多方面：政策、战略、市场、客户的私人订制……

2、需求的判断方法：专家判断、访谈、问卷调查、标杆对照、文件分析、原型法、观察、头脑风暴、焦点小组。

3、识别需求一定要把客户期望和需求区分开来，只有客户愿意花钱买的才是需求，想买但又买不起的是期望。

 

（三）生成多方案

多方案生成技术有：头脑风暴、横向思维、逆向思维。

吉德林的通用法则告诉我们，把问题清楚写出来，就已经解决了一半。

（四）面对多方案进行选择

项目选择有两个方法：定性分析和定量分析。

波克定律：只有在争辩中，才能产生最好的主意和决定。

（五）选择最佳方案，进行项目定义

项目遵循“SMART”原则，必须是明确的、可测量的、可实现的、相关的、有时间限制的。

● 项目干什么？（准）

● 何时干、何时停？（快）

● 花多少钱干？（省）

● 干到什么程度？（好）

 

（六）签发项目章程

章程的12项内容必须齐全，且不能混淆项目章程和项目计划。

二、项目规划：如何做？（干什么、不干什么）

（一）范围规划

产品范围、工作范围

（二）进度规划

1、四模型：网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图

2、进展中，可运用帕金森定律加强监督和考核，有效应对员工和自己的拖延症

（三）成本规划（成本估算、成本预算）

1、成本估算的技术：类比估算、参数估算、自上而下的估算、储备分析

2、制定预算的技术：专家判断、对比历史数据、资金限制平衡、融资

（四）质量规划

（五）资源管理规划（人力资源、实物资源）

（六）风险管理

1、识别风险的技术：文件审查、头脑风暴、德尔菲技术（专家调查法）、访谈过程跟踪分析法

2、识别风险后，对风险进行分析

（1）定性分析的技术：概率/影响、评定矩阵

（2）定量分析技术：期望货币值分析、决策树分析

3、分析出风险后，规划风险应对

（1）坏风险：采取回避、缓解、转移策略

（2）好风险：采取开拓、提高、分享策略

 

（七）采购管理规划

1、采购管理计划

2、采购工作说明书

3、采购文件

4、供方选择标准

（八）相关方管理规划

1、识别相关方

2、相关方的登记，越详细越好

3、相关方分析技术：参与评估矩阵和分类模型

4、相关方管理策略依据：利益分析和影响分析

（九）整合管理规划

任何计划都不是完美的，所以必须事先制定变更管理计划。

 

 

三、项目执行

（一）指导与管理项目工作

除了按原定计划执行项目工作外，还要执行那些经批准的变更请求，包括纠正、纠正措施、预防措施。

（二）管理项目知识：显性知识和隐形知识

项目经理应该鼓励分享知识，把隐形知识显性、标准化，把零散知识系统化。

（三）获取资源：人力和实物资源

获取资源技术：多标准决策分析、预分派、谈判、招募、虚拟团队。

（四）建设团队

建设团队分五个阶段（塔克曼阶梯理论），不同阶段采取不同领导风格。

 

（五）管理团队

管理团队技术：观察和交谈、绩效考核、领导影响力、解决冲突。

（六）管理沟通

1、语言（说话/写字）——7%

2、副语言（语气/语调/语速）——38%

3、非口头语言（肢体/服饰/空间/物体）——55%

（七）实施风险应对

风险应对技术：专家判断、影响力

（八）实施采购

按照采购计划和文件中规定的方法开展招标工作。

（九）管理质量

1、审核：自己内审，相关方审核，认证机构外审

2、解决问题（步骤）：定义问题——识别原因——行成备选方案——选择最好方案——实施选定方案——确定措施是否有效。

（十）管理相关方

管理相关方的技术：专家判断、观察与交谈、会议、谈判、冲突处理、沟通技能、制定/维护规则、需求管理模型。

四、项目监控

 

 

五、项目收尾和评价

 

六、结语

企业经营中项目无处不在，有大有小，现代项目管理的弱势主要集中在两方面：

①前期需求识别不准确、不充分；

②后期复盘缺失、不规范。

有时候根据市场经济的商业角度去判断项目也不一定成功，因此管理者需要学习了解了企业项目化管理，结合企业自身发展的阶段进行吸取和运用！

 

END