佳能的“销售之神”

当今时代，真正的销售活动在售出商品后才开始。这看似故弄玄虚，但却是一个很基本的观念，而且对于维持促销来说至关重要。

这一概念的首要含义在于，售出一台复印机后，就要想着把传真机、文字处理机、计算机或照相机卖给同一位顾客。我把这种情况叫做"佳能配佳能"，也就是把其它佳能产品销售给已经买了一件佳能产品的人。

这一概念还有第二个含义，即"佳能带佳能"。只要佳能卖出一台复印机，那么真正的销售工作就随之开始了，包括售后服务、纸张、色粉，甚至是纸张回收。销售人员还提供其他十分重要的东西——信息，这样就使顾客和佳能公司紧密联系在一起，而且会在四、五年内购买新复印机。采用这种战术，就能不让竞争对手挖走自己的客户。

"佳能带佳能"这一概念十分重要。在日本，目前有80万台佳能复印机在使用之中。如果这些复印机被竞争对手的产品取而代之，我们公司就得破产。另一方面值得记住的是，这80万佳能复印机的用户又是佳能传真机的潜在顾客。

在完成第一步销售之后，继续进行推销，这样做的推销员是将任何产品推向市场的得力先锋。问题当然在于确保我们的推销员具有这种态度。我要求所有员工都象智囊公司（靠出点子而发达的公司）成员一样工作。所有员工都思考和创造，而不是把时间花在公司一直在做的事情上。

这样一来佳能的员工就不断为新的销售时代提出想法。在销售淡季我们派某个部门的员工到新的销售渠道去工作，例如向日本大公司专为员工开设的商店推销8毫米家用摄录机。我把这叫做维持利润活动。

这一行动的另一项工作是加强于拥有佳能复印机的单位的关系。不光是卖纸张给他们，我们还在试验一项计划，就是把用户的废复印纸收集起来回收。

我最担心佳能会染上"大公司病"，即机构变得墨守成规和缺乏想象力。而对付这种病症的最好疫苗就是不断提出向新老客户进行推销的新主意。

推销是我们公司的专业，我必须使每个人以推销为乐，否则我们就维持不了多久。怎么做到这一点呢？我的计划可归结为三个基本要素。

第一，我认定光推销同一种老产品、追求达到某一定额不会是一件乐事。所以目前必须往前看。我们为顾客解决业务中的问题，不是靠卖给他们某件佳能产品，而是提供来自不同制造厂家的硬件和软件的组合。这样就带来了新产品、新技术和新的销售方式。

第二，是理解和奉行全球化观念。我总是让员工牢牢记住，虽然佳能销售公司的经营许可范围只是日本，但它决不是一个地区性机构。佳能在图像设备和技术很强，但在计算机方面并非如此。我们必须引进计算机能力，所以员工应该是将新思想和新产品引入先锋。通过将其与佳能产品相结合，我们就会拥有优秀的组合系统，这样就能站在全球角度上为顾客提供服务。第三，给员工更多休假以使他们对工作充满热情。员工在公司工作几年之后，我就不再用手表等礼物去奖励他们，而是给他们额外的假期。与家庭度假（这在日本很少见），或外出享受真正的假期。我的看法是：人人必须好好学会，好好工作，好好赚钱，而且还要好好玩。

销售人员首先必须自信。我的窍门是一开始先让他们尝到获胜的甜头。我一般给新来的推销员分派容易成交的经销商和客户，这样他们就能尝到收到订单时的欣喜，同时也逐渐习惯取胜。这以后推销员就会勇敢地接待任何潜在顾客，而且他们能120％地发挥工作能力。

在日本，销售竞争比在美国更激烈，但是给日本销售人员支付佣金并不起很大作用。日本的推销员要求在报酬中至少90％为固定薪水，而美国的推销员宁可要20％薪水加80％的佣金。

我找到了一些激励销售人员的更为有效的方法。我们最好的推销员一天中绝大部分时间是外出会见客户，而不是坐在办公室里。但是我坚持要给每个推销员分派办公桌。这样会给他们地位感，更重要的是给他们自信心。

我们最大的销售机构（Canon Eiken）以五人一组开展工作。每个小组由一名有经验的销售人员领导，它帮助本组中其它人员处理所遇到的问题。传统上，日本重视资历，但我们则按销售成绩衡量每个人的表现。小组领导未必是最年长者。但一定是工作最出色的。只是比别人卖得多不反映在报酬中，小组领导每月只多拿60美元酬金。

把推销员的业绩公开排队也有助于推动其工作。79年我宣布成立面向经销商的星级销售能手协会。销售额最高的称为五星级能手，下面是四星级能手，依次类推。

我甚至还在东京的娱乐区银座开设了一个私人俱乐部，作为对经销商的销售鼓励手段。它叫3000俱乐部，凡是使3，000台佳能复印机处于使用之中的经销商，就可以获得俱乐部成员资格。该俱乐部有70名成员，他们的名字刻在入口处的大标牌上。这给经销商很大荣誉，特别是当他们带来客户或属下员工到俱乐部来的时候。

随着销售能力的发展，公司的销售额自然一直稳步上升。更重要的是，在日本普通纸复印机市场上占据最大份额的誓言已经实现了。我们从最初占有率几乎不到10％增长到现在的30％，达到这一成就用了15年时间，而这一切都从树立每个销售人员的自信心开始的。

我做的另一件不同寻常的事情是发给每个员工一本小册子：《企业家精神》。它简要概括了我关于做生意和为人处世的一般原则。这给人们一种对于公司的归属感，但远远不足以使销售机构保持巅峰工作状态。所以必须使信息不断补充更新，把我的原则与当前业务环境的困难现实相联系。

如果没有朝气蓬勃的热心和激情去开创新事业、尝试新方法，公司就会塞满疲惫消极的中年人。充斥着什么都知道而又啥也不干的员工的公司不会有吸引力。你说不清这种员工是死还是活。这种公司挡住了前进的道路，没有它社会会变得更好一些。

公司要怎么做才能确保不退化，以至最终消亡呢？它必须不畏艰难，不断地接受新的挑战，必须具有企业家的自由精神。它的员工甚至应该有点冲动，但不要两次犯同样的错误。如果人们老是犯重复性错误，那么公司的保险柜很快就会被掏空。

我们有一个口号，"使推销成为乐趣"。但是，不善于思考是不可能使事情有乐趣的。每个人都必须成为一个智囊，并且努力效仿别人的长处。

在高层和下层工作的每个人都要出主意、想办法。智慧来自上下两方面。员工不要怕观点不同，因为思想的交锋会产生新的事物。

我们的年轻销售人员不常去拜访经销店老板。相反，他们常到店里去与员工交谈。对于40岁的销售员来说，拜访60岁的老板是有困难。人们喜欢与年龄相近的人打交道。但是如果你是一个推销员，这种做法是绝对不合适的。担任佳能销售公司董事长时我大约45岁，回顾起来我也不喜欢总是会见60多岁、70多岁的人。 这确实一点也不是乐事。但这是工作中极为重要的部分，我们必须这么做。

同样，你必须想办法与经销店老板们找到共同话题，可以谈论高尔夫球之类。保持与店主接触，发展友谊，即使要花几年时间也值得。这样你就会拥有一种无价的销售资本，一种信任关系。

以下是我们的基本策略。第一，努力创新以建立我们在综合图象与信息系统方面的能力。第二，不断改善对顾客的各种需求的响应能力。第三，通过积极鼓励引进促进国际化。

实现这些策略的最好办法是创造一个愉快的工作环境，并通过鼓励员工休假，传达我们对员工及其家庭的谢意。我们必须经常去促进才能使我们从每个员工的专门知识和经验中获益。

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[1]原文摘自Louis Kraar和Seiichi Takikawa所著《Japanese Maverick：Success Secrets of Canon's "Good of Sales"》