企业中层担负着承上启下的中坚任务，是企业最忙最累的“支柱”。可是很多时候“中坚”变成了“中艰”、“中煎”。企业内常常发生以下现象：
企业老总骂中层，“我的思想100分，到部门经理只有60分，到操作层面30分都没有了……”。
部门经理则私下抱怨，“我只有一双手，部门总是人手不足、素质不高，而指标总是高不可攀，工作总是没完没了，支持的资源却是少的可怜，最痛苦的是无论如何只要事情没做好就是中层的错，中层压力太大了，中层真是太难做了……”

邓优博士发现,公司高层对中层最为头疼的有以下五件事：
1. 执行力不足，习惯于说“不”，畏难。公司的战略得不到很好的执行，下属总是习惯于用“难”甚至“不可能”、“不”来作为对老板思路的第一反应，畏难情绪和习惯阻碍了中层执行力的发挥。责任心和执行力不足严重妨碍了公司战略实施，也降低了工作质量和效率。
2. 工作方式守旧，不会弹钢琴：中层没有意识提高自身战略性与战术性工作的平衡能力，在日常运营与变革、手头工作与长期工作之间捉襟见肘。公司中层，尤其是非业务部门，缺乏战略眼光和市场意识、危机意识，不能前瞻地开展工作，漠视客户的需求和服务质量，总是认为企业能够按照目前的方式运作下去，因循守旧就可以了，不愿意主动去创新的改进。不再守旧，换脑袋，转变思维方式和工作方式，中层才能承上启下。
3. “各自为政”与“山头主义”。中层之间不能主动沟通形成合力,高效合作解决问题并形成一致对外团队合作的竞争力,而是各自为政,等待上司出面协调才能勉强合作。
4. “无后为大”与个人英雄主义、保守。中层出于保守自己的绝活以求得饭碗的安全性，或者出于无意识，不能用心培育下属打造团队，不能使团队成员超越自己，导致团队内千斤重担中层一人挑，团队内“蜀中无大将，廖化为先锋”，公司又何以做大？
5. “承上无巧启下无方合作无量”。很多时候中层觉得自己权力不够、不能完全决策、还要上报领导看领导的意思，这样执行效率就低了，中层面临如何有效影响上司获得上司信任和支持的挑战。而高层则看的更全面，如果中层之间“不主动沟通、不协调、不作为”，中层对高层不主动当好参谋，提供建设性的意见，中层就很难具有前瞻性，真正发挥承上启下的作用，并且中层就很难形成一个卓越执行力的抱团对外的团队。同时，中层在自己团队内如何主动充分地做好沟通，使团队认同公司认同目标形成合力，解决好棘手的管理难题，中层的情商和沟通技巧就尤为重要。是否具备信任力、共识力、情商力，对于中层的结果力至为重要。
在以上五大问题的制约下，公司的文化难以传承和发扬，公司的战略一再被“证明”不符实际，公司的市场品牌难以清晰定位……

基于公司的期望和中层本人发展提升、中层团队打造的综合需求，邓博士认为，中层承担两大核心职责：一是完成任务，即带领团队去完成绩效目标，确保公司策略得以有效执行；二是培养队伍，即发展下属能力打造高凝聚力团队。如何有效履行这两大核心职责，是中层经理面临的最大挑战。本课程提供的解决方案是，从老板、高层的期望，从中层工作的难点和困惑，从中层部属的需求这三个并列的角度出发，通过帮助中层经理提升其三方面的核心技能，打造卓越的中层并帮助中层实现卓越的团队绩效：
（1）理念与心态：如何看待自己的态度、责任、能力、定位（处理好与自己的关系、与公司的关系）。帮助中层经理认知中层管理者的动机和角色定位。邓博士认为，这个层面的工作是最重要的，无论是分公司老总还是部门主管，其观念和立场能够与公司和老板一致，能否有意识地从公司和老板的高度与格局出发去思考，能否真正认同公司文化，能否真正对自己的经营型管理者角色认知到位，是第一位的。只有观念改变，行为才会随之而改变。
（2）完成任务：提升中层的执行力（处理好与事的关系），也就是“管”事的能力，通过提升中层经理构建执行力体系的能力来实现
（3）发展下属和团队的能力：“理”人的能力，通过提升中层经理的辅导技能和培育下属的技能来实现。

要实现管理者的三个核心技能，首要是管理者对自身经营型管理者的角色要有深刻的认知，有些管理者习惯于惯性思维，习惯于呆在经验区和舒适区，没有紧跟决策层新战略的意识，没有意识到除了业绩创造自己还要创新变革；有些管理者漠视结果，认为我尽力做了就是优秀的管理者，导致业绩不能持续提升；有些管理者沉迷于个人成就感和英雄主义，没有意识到得到团队的心，激励领导团队，培育团队的重要性，导致核心骨干流失率高，公司人才青黄不接。有些管理者埋头拉车，对平行部门没有影响力，导致很难合作应对外部客户和内部客户的新需求，公司没有形成合力。
所以，经营型管理者要深刻把握自身的四大角色：
辅佐上司的战略贡献者
结果承诺的业绩创造者
培育下属的育才者
跨部门合作的协作者

【课程大纲】

第一单元：管理之道与经营型管理者信念
一、前言
1、在职学习四字诀
2、哈佛商学院案例教学法：应对不可知的未来
3、哈佛商学院案例教学法：增长能力而不是只是知识

二、经营型管理者角色承担
案例：新销售经理的难题
经营型管理者的角色：辅佐上司的战略贡献者；结果承诺的业绩创造者；培育下属的育才者；跨部门团队的协作者
最高效的管理者的八大关键行为
高层对中层的五大担忧
杰出经营型管理者六大信念
案例：老板为何发火了？

三、新经理面对的5大挑战
1、获得上级支持
2、进行战略思考
3、展现自信
4、有效授权
5、积极的反馈
深刻认知管理：企业管理战略地图
卓越管理班的课程体系：“定角色-带团队-拿结果-升思维”

第二单元：辅佐上司的战略贡献者
一、公司的立场
1、责任：责任=角色；责任就是担当
2、案例：临危受命
3、价值：影响上司的基本策略
4、案例：新上司的管理风格令我很痛苦

二、与上司沟通：策略与智慧
1、如何说服上司
2、如何辅佐优秀的强势领导？
3、如何辅佐控制狂型上司？
4、如何同时令多个上司满意？

三、战略贡献
1、成功变革要把握好三个层面的挑战：战略、执行、人性
2、案例：总经理的变革受阻了？
3、变革期如何提升员工的士气？
4、变革中的危机处理

第三单元：结果承诺的业绩创造者
一、战略落地：战略执行力四大要素
1、决策权与权威、资源如何配置到位？
2、信息传导系统如何有效？战略沟通如何到位？
3、重视两大要素：促进部门间协作；适应多变的市场情况，保持灵活性
4、绩效评估体系如何确保支撑战略的实施？
5、什么是战略重点——必须打赢的仗
6、什么才称得上是战略重点——必须打赢的仗
案例：生产总监为何业绩不佳？

三、如何提升团队业绩？
1、高执行力团队文化的六个维度
1、案例：研发总监的困惑—对下团队管理受阻、对上难以满足老板的新要求……
3、重塑团队文化：协调性、合作性、奉献精神、集体荣誉感如何实现？
4、如何打造高绩效团队
发挥自己的真正潜能
案例：明星经理突然心不在焉了……

第四单元：培育下属的育才者
一、培育部属的思想误区
1、案例演练：优秀的设计经理刘创，怎么管？
2、摆脱培育下属的六个思想障碍
3、摧毁三大毒瘤：无安全感、控制欲、领跑
4、中层育才三大死穴：青黄不接、无继任计划、只为我所用

二、如何培育部署
1、员工状态分析
2、部属培育的四种方式
3、如何培养出A级员工？培育部属的时间分配
4、中层培育下属要掌握三大核心技能：反馈、辅导、教练
（1）反馈
反馈的要领
不要害怕反馈
练习：如何给下属反馈其不佳绩效表现
案例：如何辅导新销售经理？
（2）辅导
辅导过程的五个步骤
别让猴子爬上你的肩膀：你的四类时间
（3）教练
教练四类主管：自贬型、自大型、自闭型、工作狂型
案例：如何教练店长，如何教练问题明星店员？

第五单元：跨部门团队的协作者
一、跨部门合作之“道”：企业文化、目标、心态
1、业务部门与职能部门合作之道
2、案例：大单怎么拿？销售总监和财务总监的冲突
3、认知“冲突”
4、引发冲突的因素
5、化解冲突的二阶段法
6、处理冲突的步骤与技巧
7、建设性冲突解决分歧

三、有效的跨部门合作途径
1、好氛围的开场白
2、达成协议的4种障碍
3、信任模型
4、如何建立信任？
5、重建信任的步骤
6、跨部门人际合作

【课程收益】

通过本课程，
（1）协助公司/组织
提升中层主管（新经理）的管理能力，使公司策略和目标得到更好的执行。
发展员工能力，建立高效的团队，提升公司沟通和协调效果，帮助公司创造价值。
使公司的高层明显感觉到，中层在培训后观念明显统一、更加主动，思维方式得以改善，能更好地与高层沟通，更多办法突破工作中的挑战。

（2）协助学员个人：
全面提升中层经理的管理技能，成为优秀的高效管理者和有魅力的领导者。同时，课程的第二条线索是帮助中层成为一个职场胜利者和生活中的快乐者（源自心态和影响技巧的提升）。
深刻认知中层管理者的角色，实现从员工到管理者的心态转变，实现从专才英雄到管理者、从管理者到领导者的角色转变
深刻理解自己应该担当起中层管理者的四大角色：辅佐上司的战略贡献者、结果承诺的业绩创造者、培育下属的育才者、大团队协作者
树立战略导向和结果导向的坚定信念，对公司和上司负责
通过认识到自身培育下属的天职，勇于反馈、指导、教练下属，使得团队成长、后继有人
发挥好协调者的作用，推动团队合作和跨部门协作，提高企业效率。

免费体验课程在线填写入学申请

上一篇：《跨界融合：人力官的财务思维打造》-贾虎

下一篇：《追溯本源：洞察营销本质》-汪涛